Управление трудовыми ресурсами проекта
Управление трудовыми ресурсами проекта одна из главных областей знаний при выполнении ИТ-проектов и проектов типа НИР и НИОКР. Так как в таких проектах большую роль играет человеческий фактор. Если следовать букве Свода знаний по управлению проектами PMBoK от PMI, то у руководителя проекта всегда должен быть "План управления человеческими ресурсами" с описанием как именно он планирует управлять этими ресурсами.
План управления человеческими ресурсами
Что же входит в этот план? Всё просто! Для запуска и выполнения проекта мы должны понимать:
- Как мы будем нанимать команду проекта? По каким критериям мы будем отбирать кандидатов?
- Как мы будем развивать сотрудников?
- Как определяем роли в проекте?
- Как устраняем проблемы в команде?
То есть, буквально, это ответы на эти четыре вопроса. Но если до старта проекта это только "план", то после старта проекта этот план становится "Правилами управления человеческими ресурсами". А в соответствии тезисом с Метода управления проектным бизнесом "Правила программируют организацию, договаривайтесь о правилах", необходимо договариваться о правилах с каждым сотрудником или сразу с командой, как это принято в Agile-подходах.
Что делать, если нет Плана управления человеческими ресурсами
Если вы руководитель, то на самом деле план у вас есть, только не формализованный. Это не хорошо и не плохо, это факт. Однако, пока правила (план) управления трудовыми ресурсами не формализован, сложно обсуждать с коллегами стратегию найма и развития сотрудников. Ваши сотрудники находятся в неопределенности и не знают как подойти с вопросом о повышении зарплаты, и они проще принимают решение о смене компании, чем подойти и обсудить надбавку к зарплате.
Развитие сотрудников
Если мы говорим о развитии сотрудников то, как правило, есть два ключевых вопроса связанных с производительностью:
- Как повышать квалификацию, для того чтобы производительность была выше
- Как повысить производительность устраняя препятствия.
Как повышать квалификацию сотрудника
При повышении квалификации нужно знать зачем вы её повышаете и когда за это придется платить. Так, как при росте квалификации неизбежно придется повышать зарплату, а это значит возрастут операционные расходы проекта. С другой стороны, необходимо платить за обучение, и это не только стоимость тренинга, но и стоимость человеко-дня, а значит и связанные с этим задержки исполнения проекта. С третьей стороны, сотрудник сам должен хотеть учиться. Это значит, что обучение обязательно следует обсудить на встречах "один на один" и самое оптимальное, если сотрудник сам частично вложится в обучение деньгами.
Итого, нежелательные явления при повышении квалификации сотрудника:
- Повышение операционных затрат проекта с лагом во времени.
- Сдвиг сроков проекта из-за занятости на обучении.
- Прямые "потери" стоимости человеко-дня потраченные на обучение.
- Угроза ухода сотрудника при непрозрачных правилах повышения оплаты труда.
Желательные эффекты при повышении квалификации сотрудника
- Снижение количества ошибок связанных с недостаточной квалификации
- Повышение производительности за счет уменьшения времени на поиск решения
- Сокращение сроков проекта, как следствие первых двух пунктов.
- Повышение доходности проектов, в случае если у компании есть ограничение мощности. Вы сможете выполнять больше проектов в год.
Необходимые условия:
- Желание сотрудника повышать квалификацию и профессионализм.
- Понятные правила повышения оплаты труда.
Как повысить производительность сотрудника
Если вы уверены в том, что производительность сотрудника зависит от него самого, то можно применить инструментальные средства BIPULSE. Отчеты и метрики дадут повод для обсуждения на ежедневном совещании, на ретроспективе спринта и на индивидуальной встрече "один на один".
Метрика "Прошло дней от начала задачи"
Если на задачу запланировано 2 дня, а система показывает что уже прошло 3 дня, то это повод озвучить факт и задать вопрос "Смотри, мы планировали на задачу 2 дня, а уже прошло 3 дня. Как бы сделать так чтобы завершить задачу прямо сейчас?". В зависимости от ответа вы сможете задавая вопрос привести сотрудника к необходимости найти быстрое решение или устранить препятствия "в моменте" направив мышление в нужную сторону.
Метрика "Количество закрываемых задач в неделю"
В случае, когда раньше вы видели что сотрудник хорошо работал, а в последнее время стал "не очень", то самое время посмотреть историю.
На основе фактов о длительности задач или количества закрываемых в неделю можно задать вопрос: "Смотри, раньше было много, а сейчас мало, что произошло? Что поменялось?"
Скорее всего у сотрудника сменились интересы, или есть какие-то изменения в личной жизни или ему просто надоел проект. Главное, используйте метрики как повод для обсуждения, а не как ключевые показатели эффективности (КПЭ).
Заключение
"План управления трудовыми ресурсами" при начале проекта становится "Правилами управления человеческими ресурсами проекта" которые могут обсуждаться и меняться в процессе проекта. У вас может не быть таких правил, но их наличие снизит текучесть кадров, а значит повысит шансы проекта на успешное завершение.
BIPULSE
Инструменты менеджера
Метод управления
Производительность
Управление проектами