План управления человеческими ресурсами

Что же входит в этот план? Всё просто! Для запуска и выполнения проекта мы должны понимать:

  1. Как мы будем нанимать команду проекта? По каким критериям мы будем отбирать кандидатов?
  2. Как мы будем развивать сотрудников?
  3. Как определяем роли в проекте?
  4. Как устраняем проблемы в команде?

То есть, буквально, это ответы на эти четыре вопроса. Но если до старта проекта это только "план", то после старта проекта этот план становится "Правилами управления человеческими ресурсами". А в соответствии тезисом с Метода управления проектным бизнесом "Правила программируют организацию, договаривайтесь о правилах", необходимо договариваться о правилах с каждым сотрудником или сразу с командой, как это принято в Agile-подходах.

Что делать, если нет Плана управления человеческими ресурсами

Если вы руководитель,  то на самом деле план у вас есть, только не формализованный. Это не хорошо и не плохо, это факт. Однако, пока правила (план) управления трудовыми ресурсами не формализован, сложно обсуждать с коллегами стратегию найма и развития сотрудников. Ваши сотрудники находятся в неопределенности и не знают как подойти с вопросом о повышении зарплаты, и они проще принимают решение о смене компании, чем подойти и обсудить надбавку к зарплате.

Развитие сотрудников

Если мы говорим о развитии сотрудников то, как правило, есть два ключевых вопроса связанных с производительностью:

  • Как повышать квалификацию, для того чтобы производительность была выше
  • Как повысить производительность устраняя препятствия.

Как повышать квалификацию сотрудника

При повышении квалификации нужно знать зачем вы её повышаете и когда за это придется платить. Так, как при росте квалификации неизбежно придется повышать зарплату, а это значит возрастут операционные расходы проекта. С другой стороны, необходимо платить за обучение, и это не только стоимость тренинга, но и стоимость человеко-дня, а значит и связанные с этим задержки исполнения проекта. С третьей стороны, сотрудник сам должен хотеть учиться. Это значит, что обучение обязательно следует обсудить на встречах "один на один" и самое оптимальное, если сотрудник сам частично вложится в обучение деньгами.

Итого, нежелательные явления при повышении квалификации сотрудника:

  1. Повышение операционных затрат проекта с лагом во времени.
  2. Сдвиг сроков проекта из-за занятости на обучении.
  3. Прямые "потери" стоимости человеко-дня потраченные на обучение.
  4. Угроза ухода сотрудника при непрозрачных правилах повышения оплаты труда.

Желательные эффекты при повышении квалификации сотрудника

  1. Снижение количества ошибок связанных с недостаточной квалификации
  2. Повышение производительности за счет уменьшения времени на поиск решения
  3. Сокращение сроков проекта, как следствие первых двух пунктов.
  4. Повышение доходности проектов, в случае если у компании есть ограничение мощности. Вы сможете выполнять больше проектов в год.

Необходимые условия:

  1. Желание сотрудника повышать квалификацию и профессионализм.
  2. Понятные правила повышения оплаты труда.

Как повысить производительность сотрудника

Если вы уверены в том, что производительность сотрудника зависит от него самого, то можно применить инструментальные средства BIPULSE. Отчеты и метрики дадут повод для обсуждения на ежедневном совещании, на ретроспективе спринта и на индивидуальной встрече "один на один".

Метрика "Прошло дней от начала задачи"

Если на задачу запланировано  2 дня, а система показывает что уже прошло 3 дня, то это повод озвучить факт и задать вопрос "Смотри, мы планировали на задачу 2 дня, а уже прошло 3 дня. Как бы сделать так чтобы завершить задачу прямо сейчас?". В зависимости от ответа вы сможете задавая вопрос привести сотрудника к необходимости найти быстрое решение или устранить препятствия "в моменте" направив мышление в нужную сторону.

Метрика  "Количество закрываемых задач в неделю"

В случае, когда раньше вы видели что сотрудник хорошо работал, а в последнее время стал "не очень", то самое время посмотреть историю.

На основе фактов о длительности задач или количества закрываемых в неделю можно задать вопрос: "Смотри, раньше было много, а сейчас мало, что произошло? Что поменялось?"

Скорее всего у сотрудника сменились интересы, или есть какие-то изменения в личной жизни или ему просто надоел проект. Главное, используйте метрики как повод для обсуждения, а не как ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Заключение

"План управления трудовыми ресурсами" при начале проекта становится "Правилами управления человеческими ресурсами проекта" которые могут обсуждаться и меняться в процессе проекта. У вас может не быть таких правил, но их наличие снизит текучесть кадров, а значит повысит шансы проекта на успешное завершение.