Конкуренция за скорость в проектах

Барабан-буфер-канат для проектов

Управление проектами методом критической цепи — или, если быть точнее, метод управления проектами критической цепи - появился в качестве развития производственного решения теории ограничений «барабан - буфер - канат» (ББК).

С точки зрения подхода «барабан - буфер - канат» необходимо определить ресурс ограничения и выстроить запуск заказов в соответствии с ритмом работы ресурса ограничения («барабана»). Однако если мы посмотрим на выполнение проектов, то увидим, что каждый проект уникален, у него нет типового маршрута. Возникает вопрос: "Как же применить ББК относительно проектов?". С другой стороны, при разработке решения Теории ограничений для проектов, скорее всего, был выполнен анализ: «А как выполняются проекты на самом деле?».

Если производство стандартизировано и работает по нормочасам, то мы точно знаем, когда запустить каждую работу и когда она завершится. Но в проектах с высокой степенью неопределенности ситуация другая: мы можем лишь гадать, существует ли вообще срок выполнения задачи и какой именно, мы можем только предположить, сколько времени займет выполнение той или иной задачи.

Зачем еще один метод управления проектами

К 1997 году уже существовало множество подходов к управлению проектами. Безусловно, среди них выделялся флагманский подход — метод критического пути (Critical Path Method, CPM). Был известен и метод оценки PERT, определявший два основных правила: продолжительность проекта зависит от самого длинного пути выполнения задач, а оценка производится по трем точкам, чтобы выявить оптимистический, реалистичный и наиболее вероятный сценарий выполнения проекта.

Однако в 1997 году, несмотря на значительное развитие типичных методов управления проектами, строительные проекты и инновационные разработки новых продуктов продолжали превышать установленные сроки и бюджетные рамки. Анализ ситуации показал ключевое препятствие: ошибочные предположения.

Западная культура диктует правило: если вы не укладываетесь в заявленные сроки, вас наказывают. Например: обещали завершить задачу за два дня, но не сделали? Ваша оплата падает. показатель падает, а значит, снижается и зарплата. Естественно, сотрудники стараются завышать оценки сроков исполнения задач, что порождает ряд негативных эффектов:

  • Закон Паркинсона: любая работа заполняет весь отведенный ей срок. Это одно из наблюдений Сирила Паркинсона, сделанных на примере деятельности британского адмиралтейства.
  • Синдром студента: любые задания откладываются до последнего момента.

Таким образом, сроки растягиваются, занимают все доступное время, и дело доходит до крайнего срока, после чего результат становится непредсказуемым, нарушая график всего проекта. С другой стороны,в американской культуре ценится выполнения обязательств по договорам, если вы нарушили условия договора, то ждите судебного иска.

Начало истории

Доктор Голдратт, проанализировав ситуацию с проектами, обнаружил закономерности через призму теории ограничений и попытался адаптировать ранее предложенное решение «барабан - буфер - канат», сформулированное еще в 1984 году.

В Теории Ограничений есть несколько базовых предпосылок (фундаментальных допущений):

  • Люди хорошие - если они что-то делают, они делают из наилучших побуждений.
  • Каждый конфликт можно устранить.
  • Присущую простота - Каждая ситуация (или система), какой бы сложной она ни казалась изначально, чрезвычайно проста.
  • Любую ситуацию можно существенно улучшить.

Как это принято, при использовании Теории Ограничений, выявив нежелательные явления (см.. первые две статьи) и определив их причины. можно разработать инъекции (точки воздействия) для нового решения.

Ключевое отличие Метода Управления Проектами Критической Цепи от Критического Пути

Ключевое отличие управления проектами критической цепи от стандартных и распространённых подходов, таких как PERT-анализ и метод критического пути, заключается в следующем:

PERT-анализ фокусируется на разработке оптимистичного, реалистичного и пессимистичного сценария для того, чтобы получить одну оценку завершения проекта, не учитывая человеческий фактор, который очень сильно влияет при разработке новых инновационных продуктов.

Сам подход PERT-анализа использования критического пути отлично работает для строительных проектов с низкой неопределенностью. Однако, когда мы начинаем выполнять проекты высокой неопределенности — это разработка новых изделий, проектирование новых компонентов, плат, схем или создание новых продуктов, — мы сталкиваемся с тем, что человеческий фактор начинает играть гораздо большую роль, чем простое механистическое выполнение работы.

С точки зрения анализа по трем точкам (PERT), мы не только получаем всего одну оценку, но и не учитываем резервы.
Я на одной конференции по управлению проектами, спросил аудиторию в 120 человек: "Кто делает резервы на проектах?", почти все подняли руки. Но когда я спросил "А кто контролирует расход резервов?", только 2 участника откликнулись.

Главное отличие состоит именно в управлении проектом и методике выделения ресурсов.

Планируй иначе

Итак, если у нас есть методика выделения резервов и методика контроля отклонений, значит, у нас должна появиться новая методика планирования проекта. Поэтому метод управления критической цепью имеет свой собственный подход по построению сетевого графика и анализу длительности каждой работы, чтобы определить, сколько времени выделить.

При переходе от стандартного управления проектами к Управлению Проектами Критической Цепи, используются базовая предпосылка, что "оценка задач даётся пессимистично". Поэтому есть базовая рекомендация — делить оценки вдвое, то есть считать 50%-ю вероятность своевременного выполнения задачи.

Также, необходимо обработать ситуацию когда план проекта строится "вперед", в результате этого нужные работы не получают исходные данные вовремя, и появляется очень много "забытых работ". Для этого при планировании важно использовать Дерево перехода (Prerequisite tree) для получения надежного плана проекта.

И, наконец, ключевое отличие управления проектами критической цепи — это планирование многозадачности, которую часто путают с ресурсным критическим путем. Необходимо по возможности исключить межпроектную многозадачность на сотрудниках (один проект на команде в один момент времени), и полностью исключить внтурипроектную многозадачность.

Контролируй иначе

В обычном управлении проектами есть два-три основных метода контроля проекта:

  • Контроль сроков задачи - хорошо, но приводит к микроменеджменту, а внимание руководителя - это одно из популярных ограничений.
  • Контроль по отклонениям и метод освоенного объёма - чисто применяется, но не имеет встроенной механики "что такое хорошо, и что такое плохо".
  • Светофоры "отклонение в днях от базового плана" - понятно, но параметры светофора требуют настройки в каждом проекте.

Управление проектами Методом критической цепи, кроме того, что водит понятие "буфер времени критической цепи" (буфер - запас времени защищающий критическую цепь от влияние непределённости Мёрфи), но и даёт понятный алгоритм анализа "что такое хорошо, и что такое плохо"

CCPM chart

На графике сразу виден прогресс проекта (или прогресс критической цепи проекта) по горизонтальной оси и потребление буфера, то есть "здоровье" проекта по вертикальной оси

Зависимая многопроектная среда и поток проектов

Термин "многопроектная среда" определяется словарем терминов Теории Ограничений, но если говорить привычными терминами, то возможны два варианта

  • Управление портфелем проектов - управление проектами которые никак не связаны между собой
  • Управление программой проектов - управление проектами которые как-то связны между собой, или причинно-следственными связями, или по ресурсам.

Так вот, разница в том, что если в PMI рассматривается "отдельный проект" в популярном "Своде знаний управления проектом, PMBoK", а управление портфелями и программами проектов это "отдельный свод знаний, то Управление проектами Методом Критической цепи рассматривает все проекты в совокупности. Поэтому правильный перевод "Управление проектами критической цепи", так как только "критическая цепь" проходящая через все проекты является "ограничением" и не даёт возможности зарабатывать больше денег.

В зависимой многопроектной среде действуют правила: 1. Эшелонирование проектов - то есть определение приоритета проектов и выстраивание их очереди обработки ресурсом-ограничением (виртуальным барабаном) 2. Дозировка - осознанное переключение ресурсов между проектами если "одновременного исполнения" не удаётся избежать. Хотя мне лично, не очень нравится такой подход, лучше просто дробить проекты на более маленькие этапы и тогда будет работать только пункт (1) - Эшелонирование.

Итого

Управление проектами Методом Критической Цепи , это не просто "поделить оценки" и "ресурсный критический путь", а весьма стройная система управления, включающая все уровни: планирование, оценка длительности работ, контроль:

  1. Убрать из оценок длительностей задач все подстраховки, для обработки синдрома студента и Закона Паркинсона.
  2. Выполнить планирование "от конца" используя Дерево предпосылок для получения надёжного плана, и обеспечения принципа "полная комплектация".
  3. Исключить многозадачность
  4. Математически обоснованный принцип выделения резервов (буфер времени проекта).
  5. Регулярный контроль расхода резерва (контроль буфера проекта)
  6. Выстроить поток проекта через ресурс-ограничение.

Конечно, здесь приведены не все правила , но это самые ключевые если вы хотите начать применять Управление проектами критической цепи и выполнять все проекты вовремя и в рамках бюджета.

Дополнительные материалы

Мы, как компания-разработчик решения BIPULSE - система Управления Проектами Критической Цепи, хорошо знаем как устроена методология, как и когда её применять.

Поэтому, если вы хотите начать и ДЕЙСТВИТЕЛЬНО получить результат, то мы предалагаем