Мы все ближе подходим к анализу предпосылок появления Управления проектами Методом Критической цепи.

К 1990 году большое число выполняемых НИОКР и ИТ-проектов, выявило недостатки имеющихся методов управления проектами. Практически, прямая иллюстрация правила “количество переходит в качество”. Объём публикаций на тему управленческих методик возрастает до середины 1990-х.

Фрагментация и разочарование

В 1984 году состояние управленческих методик в литературе можно охарактеризовать, как "фрагментированное, с распространением размытых и несвязанных интеллектуальных стандартов, целей, техник и множественных интерпретаций результатов исследований". Это хорошо видно по истории появления методов управления, которая также опубликована в наших статьях.

А с ростом числа проектов НИОКР, это становится всё более очевидными.

Ограниченность традиционных подходов

Узкий технический фокус

Ранние подходы, например, в Операционном Управлении, часто были сосредоточены на узкоспециализированных математических моделях и оптимизационных техниках, которые не учитывали более широкие организационные и человеческие аспекты. PMBoK 1996 года в первую очередь описывает инструментальные средства, следуя принципу “делай вещи правильно”.

Фокус на "Железном треугольнике"

"Железный треугольник" - время, стоимость и объем работ (scope). В период 1980-1990 годов успех проекта часто измерялся по одному показателю (проект либо успешен, либо провален). Хотя проекты НИОКР по созданию новых продуктов имеют и другие выгоды кроме сроков и стоимости. К тому же если опыт в строительстве был уже накоплен, то массовой практики выполнения НИОКР еще не было, поэтому использовали то, что как-то работает.

Неточность прогнозов и "обман при планировании"

Достаточно много публикаций описывают проблемы, связанные с неточностью прогнозов затрат и выгод, особенно в крупных инфраструктурных проектах. . Хотя некоторые исследования (от Bent Flyvbjerg, например) относящиеся к началу 2000-х годов, анализируют данные за длительные периоды, включая конец 20-го века. В исследовании прямо указывается, что, несмотря на рассмотрение множества прогнозов, авторы не встречали "настоящего" прогноза затрат и выгод, основанного на референтном классе (методе, предложенном для повышения точности прогнозов).

В статье "When planners lie with numbers", 1989 года, даже обсуждают проблему, когда "планировщики лгут с цифрами", что напрямую указывает на сознательное или подсознательное искажение исходных данных для анализа, приводящее к нереалистичным срокам и бюджетам..

Недостаточная теоретическая обоснованность

Ранние исследования, такие как работы по критическим факторам успеха (CSFs) в 1980-х, часто основывались на анекдотах и единичных кейсах, а их результаты часто не обладали "обширной объяснительной силой теорий". Это привело к осознанию необходимости более строгих, эмпирических методов исследований, основанных на опросах, что стало более выраженным к концу 1990-х.

Бюрократизация процессов

Традиционные организационные теории, в следствии зрелости компаний и особенностей американской культуры, основывались на идее бюрократии, как доминирующей формы организации. В некоторых случаях применение формализованных процессов могло приводить к смещению целей, когда участники проекта становились более озабочены формальным соблюдением процедур ("проставлением галочек", "ticking boxes") и удовлетворением требований непосредственной бюрократической аудитории, чем достижением истинных целей проекта или учетом долгосрочных последствий. Фокус мог смещаться на обсуждение более "осязаемых" аспектов (документы, материалы), избегая более сложных социокультурных вопросов.

В статье "The new new product development Game" приводятся истории, как крупные компании (IBM, Xerox и другие) сознательно выводили исследовательские лаборатории по созданию новых продуктов за контур головной компании. Даже, не структурно, а именно территориально. Как способ борьбы с собственной бюрократизацией.

Итог

Общие выявленные проблемы:

• Узкий технический фокус,
• Фокус на "Железном треугольнике",
• Неточность прогнозов и "обман при планировании",
• Недостаточная теоретическая обоснованность,
• Бюрократизация процессов

показали, что к концу 1980-х годов существующие методологии, ориентированные на стабильные структуры, техническую оптимизацию и фрагментированные исследования, стали недостаточно эффективны для решения новых, более сложных и динамичных управленческих задач, поставленных изменениями на рынке и развитием технологий, а также новым пониманием природы самих проектов.