Эта статья фокусируется на следующих областях:

  1. Определение различных областей в управлении проектам, где Теория ограничений может внести свою лепту.
  2. Конкретный вклад ТОС в вопросы разработки новых продуктов, включая оценку ценности новой технологии и расширении содержанияi (функционала) новых продуктов.
  3. Конкретный вклад ТОС в вопросы планирования и составления графиков включения характеристик продукта в проект.

Из этих трех областей первые две были разработаны под сильнейшим влиянием доктора Голдратта. Автор этой статьи участвовал в написании книги «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» (Голдратт, Шрагенхайм и Птак, 2000) [ii] где, во время внутренних дискуссий, д-р Голдратт разработал главные идеи для первых двух областей. Эти дискуссии стали основой для последующих размышлений автора статьи и сформировали подходы и находки для этих разделов, представленные в статье. Третья часть разработана автором в значительной мере независимо и основывается на подходах к различиям правилам принятия решения при планировании, в сравнении с этапа реализации.

Первая часть дает общую картину использования двух различающихся подходов к управлению проектами разработки новых продуктов. Оба подхода используются не только в технических аспектах разработки продуктов, но и связываются с маркетингом и продажами будущих продуктов.

Часть 1. Проблемные области принятия решения в управлении проектами 

Термин «проблемный» указывает, что текущие общие процессы в решении этих вопросов являются неудовлетворительными. Результатом применения ошибочных или отсутствующих процедур для принятия таких решений являются реальные нежелательные явления.

Мы определили для себя три проблемные области принятия решений в управлении проектами, в которых ТОС должна сыграть важную роль в развитии и улучшении рекомендаций и процедур принятия решений.

  1. Как выбрать проект?
  2. Как выбрать конкретные характеристики продукта для данного проекта?
  3. Как управлять графиком проекта и его реализацией?

В настоящее время в рамках ТОС разработаны детальная техника только для третьей области. Методология Метода Критической Цепи (CCPM) значительно улучшает как планирование, так и реализацию большинства проектов. Скрытые предпосылки, лежащие в основе CCPM, исходят из того, что результат проекта надлежащим образом определен, и к моменту начала проекта хорошо известно какие задачи необходимо выполнить, и какие ресурсы необходимы. Конечно, существуют проекты, для которых CCPM не может быть использована «как есть» и требует некоторых изменений. Подлинные исследовательские проекты, как и проекты бурения на нефть (где продолжение проекта и его содержание сильно зависят от того, что будет открыто на каждой его стадии) потребуют разделить основной проект на более короткие проекты, чтобы извлечь максимальную пользу от преимуществ правил планирования и реализации проектов методологии CCPM.

Давайте сейчас сконцентрируемся на первых двух проблемных областях принятия решений.

Как выбрать проект?

Для начала, давайте определим разницу между двумя различными сценариями выбора проекта. Первый, когда проект инициирован и находится в области ответственности организации. Другой сценарий, когда организация участвует в конкурсе (или просто приглашена к разработке дизайна) за проект, принадлежащий другой организации.

Участие в конкурсе кажется более простым, чем принятие решение об инициировании проекта. Тем не менее, это критически важное решение, которое включает анализ долгосрочной ценности для организации выбора рассматриваемого проекта и краткосрочного влияния на портфель проектов организации. Также необходимо учитывать влияние нового проекта на обязательства по существующим проектам. Анализ влияния нового проекта на существующие проекты поддерживается методологией CCPM и соответствующими программными продуктами.

После проведения вышеназванного анализа необходимо проанализировать прямые финансовые последствия конкретного проекта: его доходность и операционные расходы, которые могут быть с ним связаны. Затем возникает вопрос оценки уровня неопределенности, особенно в части использования мощности и вероятности, что мощность может потребоваться для более прибыльного проекта. Этот финансовый анализ с учетом неопределенности является ключевым с точки зрения принятия решения об установлении конкурсной цены. Вопросы такого финансового анализа с учетом неопределенности должны стать очень важным направлением развития ТОС в будущем, принимая во внимание два сценария: рационально-пессимистический сценарий и рационально-оптимистический сценарий (Презентация Эли Шрагенхайма на конференции TOCICO в Майами 2004).

Выбор внутреннего проекта – это даже более сложное решение, которое требует простой, но эффективной, процедуры Теории ограничений. В этом решении так же важны все элементы, обсуждавшиеся ранее, но в этом случае необходимо в первую очередь сфокусироваться на результате проекта. И здесь есть два главных вопроса:

Какова ценность результата проекта? Когда мы говорим о новом продукте/услуге, какую он несет ценность для клиентов компании? Какова возможная ценность для самой компании? Знают ли менеджеры как достичь этой ценности? Следует рассмотреть все требования, чтобы найти позитивный ответ. Уровень неопределенности в таких проектах очень высок. Таким образом, необходимо провести формальный и тщательный анализ как пессимистического, так и оптимистического сценария.

Принятие решения о характеристиках продукта

Определение результата проекта и принятие решение о его начале не в полной мере охватывают вопрос, какие характеристики продукта следует в него включать. Эта область менее релевантна для проектов, инициированных другой организацией, но является ключевой для проектов, которые организация инициировала самостоятельно.

В последней части статьи мы подробнее рассмотрим этот вопрос. Наиболее важным открытием является тот факт, что характеристики продукта, реально не добавляющие ценности проекту, наносят ему вред. Разработка программных продуктов более всего страдает от характеристик, не добавляющих ценности продукту. Опция, которая в конечном итоге не используется пользователями, уже нанесла ущерб в виде удлинения времени разработки, инвестиций ключевых ресурсов и, в конце концов, большего количества ошибок, которые приходится устранять в процессе сопровождения.

i Термин «scope» для продуктов в тексте переводится как функционал, а для проектов как содержание. Калька с английского «скоуп», широко применяющаяся в жаргоне специалистов по управлению проектами не использовалась. – Прим. Переводчика

ii На русском языке удалось найти только одно издание «Цель -3. Необходимо, но не достаточно», изданную на Украине в 2009 году. – Прим. Переводчика

Продолжение следует...

Статья ранее опубликована в моем личном блоге http://egorovde.ru/archives/1008