Статьи об управлении проектами - BIPULSE - Тег - Инструменты менеджераСтатьи об управлении проектами 2024-01-20T16:04:00+03:00urn:md5:35302335e75ffebb40f91d5a35574eceDotclearКарьерный рост как проектurn:md5:65f048d28254b957bb16f2c226d499642023-06-19T09:05:00+01:002023-06-19T09:05:00+01:00Алексей ВасильевИнструменты менеджераМетод управленияОтветы на вопросыУправление проектами<p><img src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/man-and-doors-cover.jpg" alt="" style="display:table; margin:0 auto;" />
Что может быть проще чем сменить компанию и что может быть сложнее чем сменить компанию? Мы часто относимся легкомысленно к тому, к чему должны относиться серьезно и наоборот. Смена компании или повышение квалификации мы можем обозначить, как Цель на ближайший год или полгода, то только речь заходит о расходах на оплату обучения, начинается внутренняя борьба между "экономить или нет".</p><p><img src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/man-and-doors-cover.jpg" alt="" style="display:table; margin:0 auto;" />
Что может быть проще чем сменить компанию и что может быть сложнее чем сменить компанию? Мы часто относимся легкомысленно к тому, к чему должны относиться серьезно и наоборот. Смена компании или повышение квалификации мы можем обозначить, как Цель на ближайший год или полгода, то только речь заходит о расходах на оплату обучения, начинается внутренняя борьба между "экономить или нет".</p> <p>Если со сменой компании более-менее понятно, то карьерный рост - это задача более сложная и имеет внутреннюю неопределенность, а значит мы можем применить проектный подход и элементы Метода "Pulse Management" для того чтобы достичь цели максимально просто и быстро.</p>
<p>Все приведенные ниже упражнения рекомендую делать сразу, если проблема карьерного роста для вас стоит..</p>
<p>Готовы? Поехали!</p>
<h2>Шаг 1. Выбираем цель</h2>
<p>Определение Цели один самых сложных шагов. Мы применим для этого холст Устава проекта https://pulsemanagement.org/rules-project-charter/ в небольшой доработкой.</p>
<p>1 Определите набор навыков и квалификации которыми вы обладаете</p>
<p>2 По каждому навыку сделайте оценку текущего состояния по шкале от 1 до 10.</p>
<p>3 По каждому навыку сделайте оценку целевого состояния по шкале от 1 до 10, на какой уровень вы хотите перейти</p>
<p>У вас получился список направлений роста, это отправная точка для постановки Цели. И теперь мы можем заполнять холст "Соглашение о Целях проекта" .</p>
<h2>Шаг 2. Определяем Цель</h2>
<p>Последовательно отвечайте на вопросы</p>
<p>4. Что должно произойти после того как у вас случится "карьерный рост"? Какая последняя точка роста этого этапа?</p>
<p>5. А зачем вас вообще заниматься карьерным ростом? Только честно!</p>
<p>6. Как вы узнаете, что эта вся авантюра была успешной? Как вы поймете что вы достигли своего "зачем"?</p>
<p>7. А в чем суть всех действий по обеспечению, достижению последней точки?</p>
<p>Только отвечайте честно! Это ведь ваши жизнь, не так ли?</p>
<p>Сколько ответов у вас получилось на каждый вопрос? Два? Три? Так не пойдет, каждый ответ - это одна цель. Необходимо определиться какую именно цель вы хотите достигнуть. Ответ должен быть только один!</p>
<p>Измените формулировки, используйте алгоритм проверки:</p>
<p>"Я делаю (что, 7) для того чтобы (зачем, 5) до тех пор пока не случится (критерий завершения, 4) и я узнаем что это успешно когда (критерий успешности, 6)."</p>
<p>Расскажу историю на эту тему: У нас в практике был случай, когда формально есть запрос "хочу сменить компанию", а после ответа на вопросы 4-7 и сокращение количества целей с двух до одной, выяснилось что менять компанию не нужно и цели можно достигнуть находясь в текущей компании.</p>
<h2>Шаг 3. Ограничения</h2>
<p>Итак, вы определили Цель. И если вы всё еще готовы лежать в её направлении то продолжим.
Теперь необходимо определить ограничения, которые вам мешают достигнуть Цели.</p>
<p>8. Определите характеристики Цели. И можно взять из ответа на вопрос (3). Как ваша цель выглядит? Как выглядит ваша работа мечты, какими навыками вы обладаете.</p>
<p>9. В каких условиях вы находитесь? Какие у вас условия текущей среды обитания. Условия это то что виляет на принятие решений и является источником угроз.</p>
<p>10. Что может помешать вам достигнуть цели? Какие есть угрозы который поставят крест на всех начинаниях.
На этом шаге, у нас уже появился четкий образ цели. Дальше будет интересней.</p>
<h2>Шаг 4. Ресурсы</h2>
<p>Когда есть Цель и её характеристики, то можно на этом остановится "Уже всё понятно, поехали!" . Но не все так просто. Если мы еще чуть-чуть подумаем, то достижение цели станет проще.</p>
<p>11. Когда вы хотите достигнуть вашей Цели? Другими словами, сколько времени у вас есть на её достижение? Один год? полгода? Два года? Когда-то в будущем?</p>
<p>11. Сколько вы готовы потратить на достижение вашей Цели?</p>
<p>Хм.. странно, мы же вроде хотим больше зарабатывать (зачем же еще нужен "карьерный рост"? %), а тут про потратить. Всё правильно! Если мы заранее зарезервируем например 100 тыс. руб. на обучение, то когда найдем подходящий курс мы не будем бороться самим с собой "тратить или не тратить", решение будет приниматься как в бизнесе: "Насколько этот курс приблизит меня к достижению цели?", "Какой будет возврат инвестиций?".</p>
<p>Казалось бы простой логический резерв, а такая разница в мышлении...</p>
<p>И самый важный вопрос:</p>
<p>12. А кто вам может помочь в достижении вашей Цели? Выпишете все имена, и как именно они могут помочь в реализации цели "карьерный рост". Знакомые, знакомые знакомых, тренеры, коучи и тд.</p>
<p>Справились? Если вы прочитали эту статью, сделали упражнения и прошло менее часа, то я вам не верю. Это значит прямо сейчас вам это не актуально. Но когда будет актуально выделите 3-4 часа вдумчиво ответить на каждый вопрос, и попросите хорошего человека чтобы он проверил ваши ответы на логичность. (см. <a href="https://puslemanegement.org" hreflang="ru" title="Метод">Метод</a> )</p>
<p>Итак, мы определили Цель и теперь можно перейти к плану.</p>
<h2>Шаг 5. Планирование</h2>
<p>Для планирования используем метод планирования проекта от конца
https://pulsemanagement.org/rules-create-plan/ Лучше всего это делать на стикерах на стене или на столе.</p>
<p>13. Выпишите на зеленый стикер конечную Цель, как свершившийся факт.</p>
<p>14. Определите препятствия, мешающие достигнуть этой цели. (Что мешает достигнуть этой цели?). Выпишите их на красные стикеры и разметите ниже стикера цели.</p>
<p>15. Для каждого препятствия выпишите на зеленый стикер цель, которую нужно достигнуть для преодоления этого препятствия. и наклейте поверх красного.
Если вы не видите препятствий, определите шаг – предшествующий цели. Что должно быть сделано, перед тем как мы достигнем цели? А что ещё?</p>
<p>16. Повторите пункты (13-16) до тех пор, пока не дойдёте до текущего состояния.</p>
<p>В качестве начальных целей используйте ответ на вопрос ( "Характеристики Цели"
Теперь если вы правильно сделали, то у вас есть пошаговый план карьерного роста. И мы можем перейти к заключению.</p>
<h2>Заключение</h2>
<p>Четко ли ясна Цель? <br />
Понятен ли план достижения? <br />
Какой первый шаг? <br />
ДЕЙСТВУЙ</p>Управление трудовыми ресурсами проектаurn:md5:c26ac7cbec5e6ad73e0a09edb2996fa52020-11-10T08:31:00+00:002023-09-14T12:59:18+01:00Алексей ВасильевBIPULSEИнструменты менеджераМетод управленияПроизводительностьУправление проектами<p><img src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/Depositphotos_185298498_1920_cover_.jpg" alt="" style="display:table; margin:0 auto;" />
Управление трудовыми ресурсами проекта одна из главных областей знаний при выполнении ИТ-проектов и проектов типа НИР и НИОКР. Так как в таких проектах большую роль играет человеческий фактор. Если следовать букве Свода знаний по управлению проектами PMBoK от PMI, то у руководителя проекта всегда должен быть "План управления человеческими ресурсами" с описанием как именно он <strong>планирует</strong> управлять этими ресурсами.</p><p><img src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/Depositphotos_185298498_1920_cover_.jpg" alt="" style="display:table; margin:0 auto;" />
Управление трудовыми ресурсами проекта одна из главных областей знаний при выполнении ИТ-проектов и проектов типа НИР и НИОКР. Так как в таких проектах большую роль играет человеческий фактор. Если следовать букве Свода знаний по управлению проектами PMBoK от PMI, то у руководителя проекта всегда должен быть "План управления человеческими ресурсами" с описанием как именно он <strong>планирует</strong> управлять этими ресурсами.</p> <h2>План управления человеческими ресурсами</h2>
<p>Что же входит в этот план? Всё просто! Для запуска и выполнения проекта мы должны понимать:</p>
<ol>
<li>Как нанимаем команду проекта?</li>
<li>По каким критериям отбираем кандидатов?</li>
<li>Как развиваем сотрудников?</li>
<li>Как определяем роли в проекте?</li>
<li>Как устраняем проблемы в команде?</li>
</ol>
<p>То есть, буквально, это ответы на эти пять вопросов. Но если до старта проекта это только "план", то после старта проекта этот план становится "Правилами управления человеческими ресурсами". А в соответствии тезисом с <a href="https://pulsemanagement.org/rules/" hreflang="ru">Метода управления проектным бизнесом</a> "Правила программируют организацию, договаривайтесь о правилах", необходимо договариваться о правилах с каждым сотрудником или сразу с командой, как это принято в Agile-подходах.</p>
<h3>Что делать, если нет Плана управления человеческими ресурсами</h3>
<p>Если вы руководитель, то на самом деле план у вас есть, только не формализованный. Это не хорошо и не плохо, это факт. Однако, пока правила (план) управления трудовыми ресурсами не формализованы, сложно обсуждать с коллегами стратегию найма и развития сотрудников. Ваши сотрудники находятся в неопределенности и не знают как подойти с вопросом о повышении зарплаты, и им проще решиться на смену компании, чем подойти и обсудить надбавку к зарплате.</p>
<h3>Развитие сотрудников</h3>
<p>Если мы говорим о развитии сотрудников то, как правило, есть два ключевых вопроса связанных с производительностью:</p>
<ol>
<li>Как повышать квалификацию, для того чтобы производительность была выше?</li>
<li>Как повысить производительность устраняя препятствия?</li>
</ol>
<h3>Как повышать квалификацию сотрудника</h3>
<p>При повышении квалификации нужно знать зачем вы её повышаете и когда за это придется платить. При росте квалификации неизбежно придется повышать зарплату, а это значит возрастут операционные расходы проекта. С другой стороны, необходимо платить за обучение, и это не только стоимость тренинга, но и стоимость человеко-дня, а значит и связанные с этим задержки исполнения проекта. С третьей стороны, сотрудник сам должен хотеть учиться. Это значит, что обучение обязательно следует обсудить на встречах "один на один" и самое оптимальное, если сотрудник сам частично вложится в обучение деньгами.</p>
<p>Итого, нежелательные явления при повышении квалификации сотрудника:</p>
<ol>
<li>Повышение операционных затрат проекта отложенное во времени.</li>
<li>Сдвиг сроков проекта из-за занятости на обучении.</li>
<li>Прямые "потери" стоимости человеко-дня потраченные на обучение.</li>
<li>Угроза ухода сотрудника при непрозрачных правилах повышения оплаты труда.</li>
</ol>
<p>Желательные эффекты при повышении квалификации сотрудника</p>
<ol>
<li>Снижение количества ошибок связанных с недостаточной квалификации.</li>
<li>Повышение производительности за счет уменьшения времени на поиск решения.</li>
<li>Сокращение сроков проекта, как следствие первых двух пунктов.</li>
<li>Повышение доходности проектов, в случае если у компании есть ограничение мощности. Вы сможете выполнять больше проектов в год.</li>
</ol>
<p>Необходимые условия:</p>
<ol>
<li>Желание сотрудника повышать квалификацию и профессионализм.</li>
<li>Понятные правила повышения оплаты труда.</li>
</ol>
<h3>Как повысить производительность сотрудника</h3>
<p>Если вы уверены в том, что производительность сотрудника зависит от него самого, то можно применить инструментальные средства BIPULSE. Отчеты и метрики дадут повод для обсуждения на ежедневном совещании, на ретроспективе спринта и на индивидуальной встрече "один на один".</p>
<h4>Метрика "Прошло дней от начала задачи"</h4>
<p>Если на задачу запланировано 2 дня, а система показывает что уже прошло 3 дня, то это повод озвучить факт и задать вопрос "Смотри, мы планировали на задачу 2 дня, а уже прошло 3 дня. Как бы сделать так чтобы завершить задачу прямо сейчас?". В зависимости от ответа вы сможете задавая вопросы привести сотрудника к необходимости найти быстрое решение или устранить препятствия "в моменте" направив мышление в нужную сторону.</p>
<p><img src="https://bipulse.ru/blog/public/screenshots/bipulse7-active-tasks-days-spent-note.png" alt="" style="display:table; margin:0 auto;" /></p>
<h4>Метрика "Количество закрываемых задач в неделю"</h4>
<p>В случае, когда раньше вы видели что сотрудник хорошо работал, а в последнее время стал "не очень", то самое время посмотреть историю.</p>
<p><img src="https://bipulse.ru/blog/public/screenshots/bipulse7-performance-weeks.png" alt="" style="display:table; margin:0 auto;" /></p>
<p>На основе фактов о длительности задач или количества закрываемых в неделю можно задать вопросы: "Смотри, раньше было много, а сейчас мало, что произошло? Что поменялось?"</p>
<p>Скорее всего у сотрудника сменились интересы, или есть какие-то изменения в личной жизни или ему просто надоел проект. Главное, используйте метрики как повод для обсуждения, а не как ключевые показатели эффективности (КПЭ).</p>
<h3>Заключение</h3>
<p>"План управления трудовыми ресурсами" при начале проекта становится "Правилами управления человеческими ресурсами проекта" которые могут обсуждаться и меняться в процессе проекта. У вас может не быть таких правил, но их наличие снизит текучесть кадров, а значит повысит шансы проекта на успешное завершение.</p>Ошибки планирования ресурсовurn:md5:365c2367d8cb938ed389577017d7abcb2019-12-30T10:00:00+00:002019-12-30T10:00:00+00:00Дмитрий ПопковИнструменты менеджераУправление проектами<p dir="ltr"><img alt="" class="media" src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/Kanat_cover.png" style="margin: 0 auto; display: table;" />Планирование ресурсов проекта наверное самое сложное при планировании проекта. Часто так бывает, что даже самый “идеальный” план проекта может столкнуться с суровой реальностью - вроде все должно быть в порядке, а сотрудник не успевает в срок выполнить назначенную задачу. Давайте рассмотрим главную ошибку при планировании загрузки, которую практически из проекта в проект всегда повторяют многие руководители проектов.</p><p dir="ltr"><img alt="" class="media" src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/Kanat_cover.png" style="margin: 0 auto; display: table;" />Планирование ресурсов проекта наверное самое сложное при планировании проекта. Часто так бывает, что даже самый “идеальный” план проекта может столкнуться с суровой реальностью - вроде все должно быть в порядке, а сотрудник не успевает в срок выполнить назначенную задачу. Давайте рассмотрим главную ошибку при планировании загрузки, которую практически из проекта в проект всегда повторяют многие руководители проектов.</p> <h2>Рассмотрим ситуацию</h2>
<p><meta charset="utf-8" /></p>
<p>Всем кто занимается управлением проектов возможно до боли знакома такая ситуация:</p>
<blockquote>
<p>Руководитель проекта контролируя ход задач по проекту обнаруживает, что прогресс по задаче невелик и есть угроза срыва сроков ее выполнения. Обращаясь к Исполнителю он пытается выяснить в чем причина, ссылаясь на то, что тот сам давал оценку, в которую сейчас не вписывается. В ответ получает “отмазку”, что того привлекали к выполнению срочных внеплановых задач (разбор и исправление ошибок текущего/прошлого/еще-какого-то-там важного проекта).</p>
</blockquote>
<p>И ведь действительно такое имело место и быть, но теперь надо что-то с этим всем делать же. И тут обычно следуют, как минимум два выхода: руководитель проекта пытается жонглировать сроками и корректирует план, либо Исполнитель “ в поте лица” в неурочное время (после работы или в выходные) пытается нагнать отставание от графика, чтобы постараться выполнить задачу в срок.</p>
<p>Думаю, что все с такой ситуацией сталкивались и не раз.</p>
<h2 dir="ltr">Почему так происходит?</h2>
<p dir="ltr">Причина до банального проста. Выполняя планирование загрузки между проектами нужного сотрудника, практически все руководители зачастую наступают на одни и те же “грабли” - они “пилят” время Исполнителя на все 100% загрузки его рабочего времени. Причем эта ошибка повторяется из проекта в проект, и если вдруг что-то идёт не так, то они не перестают удивляться почему сотрудник не укладывается в так хорошо запланированные ими сроки.</p>
<p dir="ltr">Еще хуже дело обстоит, когда такое планирование загрузки выполняет руководитель подразделения сотрудника, т.е. фактический владелец ресурса. На моей памяти был курьезный случай когда “распил” руководителем загрузки своего сотрудника между проектами привел к тому, что последний был “расписан” на 24 часа в сутки. Мой саркастический вопрос: “Она у вас случаем не робот ли? Ведь, судя по графику спать ей некогда” вызвал гомерический хохот и “уложил под стол” половину сотрудников проектного офиса компании.</p>
<h2>Что делать?</h2>
<p dir="ltr">Что же делать, чтобы избежать такой ошибки? </p>
<p dir="ltr">Еще в начале моей карьеры в качестве руководителя проекта я получил совет от более “старшего товарища”, что планировать ресурс нужно не более чем на 6 человеко-часов в день, что составляет 80% от его рабочей загрузки.</p>
<p dir="ltr">В дальнейшем опыт действительно показал, что, если вы хотите иметь у себя здорового, “неперегоревшего”, жизнерадостного и производительно работающего сотрудника, то верхняя планка максимальной загрузки должна варьироваться между 70 - 80% его рабочего времени.</p>
<p dir="ltr">Возможно кто-то может не согласиться и сказать, что если сотрудник будет загружен только на 70 - 80%, то остальное время он будет “курить бамбук”. Увы, я не соглашусь с такой точкой зрения. Реальность такова, что эти пресловутые оставшиеся 20 - 30 % все равно будут заняты у сотрудника, если не срочными внеплановыми задачами, то различного рода организационными мероприятиями, такими например как разного рода совещаниями, или, нынче модными в средних и крупных компаниях, аттестациями, обучениями и т.п.. Да даже личные дела, такие, которые нужно решить в том же отделе кадров, например, оформить какие-то справки для кредита или заявление на отпуск, потребует делать это именно в рабочее время. Т.е. иными словами, в течение рабочего дня всплывут, если не какие-то внеплановые рабочие вопросы, то обязательно какие-либо другие “уважительные причины”, которые могут “откусить” определенный процент рабочего времени сотрудника.</p>
<h2>Выводы</h2>
<p dir="ltr">Еще на этапе планирования необходимо учитывать процент загрузки ресурса не превышая максимальный порог в 80% его рабочего времени. Если сотрудник задействован на других проектах или активностях, то лучше процент загрузки заранее оговорить с коллегами. Учитывая эти факторы можно рассчитать сроки и получить реалистичное расписание проекта, что значительно облегчит не только Вашу жизнь, но и жизнь Вашего сотрудника.</p>
<h2 dir="ltr">Ссылки по теме</h2>
<ol dir="ltr">
<li><a href="http://pulsemanagement.org/rules-task-estimation/" hreflang="ru">Pulse Management. Правила оценки длительности задач</a></li>
<li><a href="http://pulsemanagement.org/rules-planning-precission/" hreflang="ru">Pulse Management. Точность планирования</a></li>
</ol>
<p dir="ltr"> </p>Как оценивать задачиurn:md5:6aedf836c33ef831d599218b436fa7a72019-08-08T09:00:00+01:002019-08-08T14:50:45+01:00Алексей ВасильевИнструменты менеджераОтветы на вопросы<p><img alt="" src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/tape-measure-1186496_1920-cover.jpg" style="display: table; margin: 0px auto; width: 100%;" /></p>
<p>Как оценивать задачи? В каких единицах оценивать задачи для инженера? </p>
<p>Обычно я рекомендовал оценку в человеко-днях, аргументируя "так честнее" по сравнению с "единицами сложности" (Story points). И меня спрашивали "А почему не в человеко-часах или идеальных человеко-часах?"</p><p><img alt="" src="https://bipulse.ru/blog/public/cover/tape-measure-1186496_1920-cover.jpg" style="display: table; margin: 0px auto; width: 100%;" /></p>
<p>Как оценивать задачи? В каких единицах оценивать задачи для инженера? </p>
<p>Обычно я рекомендовал оценку в человеко-днях, аргументируя "так честнее" по сравнению с "единицами сложности" (Story points). И меня спрашивали "А почему не в человеко-часах или идеальных человеко-часах?"</p> <p>Теперь я могу рассказать, почему я не рекомендую оценку трудозатрат необходимых для выполнения работы инженером в часах.</p>
<h2>Час - это слишком точно для слишком неточной оценки</h2>
<p>Единица измерения "час" имеет слишком высокую точность для слишком неточной оценки.</p>
<p>Мы никогда не знаем, сколько на самом деле займет работа, потому что мы никогда эту работу не делали. В процессе выполнения работы инженер-конструктор или инженер-программист или инженер-проектировщик сталкивается с целым рядом проблем, которые ему нужно решить в процессе выполнения работы. А оценка в часах создаёт иллюзию точности оценки и может вызывать нервозность "я же обещал и не сделал". Из-за этого страдает качество результата.</p>
<h2>Восприятие оценки</h2>
<p>Давайте посмотрим на восприятие оценки:</p>
<p>Например, возьмем две оценки:</p>
<ol>
<li>Эта работа займет 4 часа</li>
<li>Эта работа займет полдня.</li>
</ol>
<p>Какая оценка из двух для вас будет "длиннее" ?</p>
<p>Это почти как "литр воды" или "килограмм воды" - где воды больше?</p>
<p>Для меня "<strong>полдня</strong>" больше. потому, что это время <strong>"до обеда"</strong> или <strong>"после обеда"</strong>. А "четыре часа" - это "всего четыре часа, так мало"..</p>
<p>Другой пример:</p>
<ol>
<li>Эта работа займет 16 часов</li>
<li>Эта работа займет 2 дня.</li>
</ol>
<p>При восприятии часов есть иллюзия, что "очень много времени" - ЦЕЛЫХ 16 часов. А при восприятии дней - "Всего два дня", но рабочий день у инженера может затянуться и на 12 часов, если он найдет какую-то отличную идею. Следует также учитыать, что чем оцениваемая задача больше, тем более кратна дням будет оценка. То есть мы не можем точно сказать, что <strong>"это займет 2.5 дня"</strong>, потому что или это будет <strong>"2 дня"</strong>, или это будет <strong>"3 дня"</strong>.</p>
<p>Выводы:</p>
<ol>
<li>Восприятие оценки нелинейно в зависимости от единиц измерения .</li>
<li>Оценка в днях честнее учитывает погрешность оценки.</li>
<li>Оценка в днях даёт возможность сразу проецировать на реальность "до обеда", "после обеда", "до среды" без шаманство с пересчётами а значит и быстрее понять, что проблемы наступили.</li>
</ol>Устав проектаurn:md5:7af9f379ac1401490fe66c5b08eebf9b2017-05-16T11:53:00+01:002020-11-23T13:51:41+00:00Алексей ВасильевИнструменты менеджераШаблон<p><img alt="books-in-bookshelf-in-library-header.jpg" src="https://bipulse.ru/dotclear/public/books-in-bookshelf-in-library-header.jpg" style="display:block; margin:0 auto; width:100%;" title="books-in-bookshelf-in-library-header.jpg, _май 2017" /></p>
<p>Проекта не существует без Устава. Даже, если проект длительностью две недели как итерация или спринт в Agile, устав проекта нужен. Иначе как вы определите критерий успешности проекта или критерий завершения проекта?</p><p><img alt="books-in-bookshelf-in-library-header.jpg" src="https://bipulse.ru/dotclear/public/books-in-bookshelf-in-library-header.jpg" style="display:block; margin:0 auto; width:100%;" title="books-in-bookshelf-in-library-header.jpg, _май 2017" /></p>
<p>Проекта не существует без Устава. Даже, если проект длительностью две недели как итерация или спринт в Agile, устав проекта нужен. Иначе как вы определите критерий успешности проекта или критерий завершения проекта?</p> <p>Когда мы думаем, об "Уставе проекта" сразу вспоминается толстенная книга, где всё-все написано. Но это не так. Хороший устав проекта умещается на одном-двух листах. Где каждый новый участник проекта может быстро прочитать и понять <strong>"Что мы делаем?"</strong>, и <strong>определить степень завершенности проекта</strong>.</p>
<p>Также, Устав проекта - это контракт между менеджером проекта, и спонсором. или между командой проекта и заказчиком. Устав обеспечивает одинаковое понимание границ проекта. Размывание границ проекти увеличение объемов проекта это одна из самых популярных причин нарушения сроков проектов.</p>
<p>Все ищут шаблон Устава проекта такой чтобы можно был просто заполнить нужные графы. Но наша практика показала, что намного проще графы заполняются когда нужно ответить на несколько простых вопросов, так как это делается в анкете. </p>
<p>На основе этого мы разработали шаблон Устава проекта, которой уже вошел как часть метода управления преоктной организацией <a href="https://pulsemanagement.org/" hreflang="ru" title="Управление проектной организацией">"Pulse Managment"</a> и доступен по адресу: <a href="https://pulsemanagement.org/rules-project-charter/" hreflang="ru" title="Устав проекта">https://pulsemanagement.org/rules-project-charter/</a></p>
<p class="text-center"> </p>
<p class="text-center"> </p>Календарь на годurn:md5:13f314c33d3b126dedd2b50f5d53e84d2016-12-27T13:39:00+00:002024-01-20T16:04:00+00:00Алексей ВасильевИнструменты менеджераСтратегическое планирование<p><img src="https://bipulse.ru/dotclear/public/chess-pexels-photo-65169.jpeg" alt="chess-pexels-photo-65169.jpeg" style="display:table; margin:0 auto;" title="chess-pexels-photo-65169.jpeg, _дек 2016" /></p>
<p>Самый обычный настенный "Календарь на год", как инструмент стратегического планирования лучше, чем любая программа. Как бы ни была хороша программа для планирования, она не заменит "аналогового" календаря, висящего на стене.</p><p><img src="https://bipulse.ru/dotclear/public/chess-pexels-photo-65169.jpeg" alt="chess-pexels-photo-65169.jpeg" style="display:table; margin:0 auto;" title="chess-pexels-photo-65169.jpeg, _дек 2016" /></p>
<p>Самый обычный настенный "Календарь на год", как инструмент стратегического планирования лучше, чем любая программа. Как бы ни была хороша программа для планирования, она не заменит "аналогового" календаря, висящего на стене.</p> <p>Не заменит потому, что календарь висит на видном месте и всегда попадается на глаза, хотите вы этого или нет. К календарю можно подойти, наклеить стикер, поменять стикеры местами. Для того чтобы пользоваться программой планирования, эту программу надо запустить, включив смартфон или открыть броузер.Это, казалось бы простое действие, является огромным препятствием в отслеживании своих личных стратегических целей, которое повышает риск пропуска важных мероприятий, в том числе касающихся выполнения проектов.</p>
<h3>Пример</h3>
<p>Сейчас, когда я пишу эту статью, конец года. Самое время подводить итоги, фиксировать полученные уроки и открытия и планировать следующий год. Мой календарь висит у меня на стене рядом с рабочим местом. И сейчас он выглядит вот так:</p>
<p><a href="https://bipulse.ru/dotclear/public/year-calendar-sample2.jpg" title="year-calendar-sample2.jpg"><img src="https://bipulse.ru/dotclear/public/.year-calendar-sample2_m.jpg" alt="year-calendar-sample2.jpg" style="display:table; margin:0 auto;" title="Пример календаря на год" /></a></p>
<p>Я отмечаю на календаре, все профессиональные мероприятия, Мероприятия Клуба менеджеров ИТ проектов и конференции, а также дни рождения. Это очень удобно для организации своего и семейного времени и позволяет выбрать приоритет если есть конфликт.</p>
<h3>Генератор календаря</h3>
<p>Мы в BIPULSE сделали <a href="https://bipulse.ru/app/calendar/">генератор календаря на год</a>. Если вы хотите распечатать себе на стену такой же, вы можете создать его нашим генератором <a href="https://bipulse.ru/app/calendar/" title="https://bipulse.ru/app/calendar/">https://bipulse.ru/app/calendar/</a></p>
<pre></pre>
<h3>Инструкция по применению</h3>
<ol>
<li>Получите свой календарь, нажав на ссылку <a href="https://bipulse.ru/app/calendar/" title="https://bipulse.ru/app/calendar/">https://bipulse.ru/app/calendar/</a></li>
<li>Распечатайте в формате А1 (Google Chome это хорошо делает)</li>
<li>Повесьте рядом с рабочим местом, чтобы был всегда на виду.</li>
<li>Стикерами отметьте все конференции, и мероприятия которые планируете посетить.</li>
<li>Отметьте стикером ваш отпуск, тогда вы сможете запланировать его заранее и с наименьшими расходами.</li>
<li>Поместите стикеры с названием книг, которые планируете прочитать в этом году.</li>
<li>Отмечайте стикерами все интересные мероприятия, тренинги, курсы которые нужно посетить. Вам будет проще выделить для этого бюджет или запросить его у Компании.</li>
<li>Если вы руководите проектами, то нанесите на календарь контрольные точки, сроки завершения проектов. Проверьте, что они <em>внезапно</em> не пересекаются с отпуском.</li>
<li>В конце года проведите ретроспективу и распечатайте новый календарь на следующий год.</li>
</ol>
<p>Календарь, так же как и список дел и целей, лучше всего иметь один, он должен висеть там, где вы чаще всего бываете. Нельзя искусственно разделять работу и семью, одно всегда влияет на другое.</p>
<pre></pre>
<p>Желаю успеха в реализации планов!</p>
<h3>Полезные ссылки</h3>
<ul>
<li><a href="https://bipulse.ru/app/calendar/">Генератор календаря на год</a></li>
</ul>